In nahezu jedem Möbelhaus und in jedem Küchenstudio gibt es sie: Verkäufer, die ihre Umsatzziele regelmäßig erreichen oder sogar übertreffen und andere, die Monat für Monat hinterherlaufen. Obwohl sie im selben Geschäft arbeiten, dieselben Produkte verkaufen, dieselbe Ausstellung nutzen und vergleichbare Kunden beraten.
Für Führungskräfte ist diese Situation besonders anspruchsvoll. Denn sie zwingt zur Auseinandersetzung mit Leistung, Verantwortung und Fairness. Zu viel Nachsicht wirkt ungerecht gegenüber den Leistungsträgern. Zu viel Druck zerstört Motivation und Vertrauen. Die eigentliche Herausforderung liegt nicht darin, dass es Leistungsunterschiede gibt, sondern darin, wie Führung mit diesen Unterschieden umgeht.
Unterschiedliche Ergebnisse sind normal, dauerhafte Zielverfehlung nicht
Zunächst ist eine klare Einordnung notwendig: Unterschiedliche Umsätze sind nicht automatisch ein Führungsproblem. Verkäufer unterscheiden sich in Erfahrung, Anspruch, Persönlichkeit, Abschlussstärke und Sicherheit im Preisgespräch. Das ist normal und in gewissem Rahmen sogar gesund.
Kritisch wird es dann, wenn Zielverfehlung zum Dauerzustand wird. Wenn Verkäufer über mehrere Monate hinweg deutlich hinter den Erwartungen bleiben, während Kollegen unter vergleichbaren Bedingungen liefern. Spätestens an diesem Punkt geht es nicht mehr um individuelle Schwankungen, sondern um Führung und Entwicklung.
Denn unbehandelte Leistungslücken haben Nebenwirkungen. Leistungsstarke Verkäufer beginnen, sich zu fragen, warum ihr Einsatz keine höhere Bedeutung hat. Standards verlieren an Verbindlichkeit. Das Team entwickelt unbewusst eine Kultur der Relativierung: „So genau nimmt man es hier offenbar nicht.“
Warum Verkäufer trotz guter Voraussetzungen scheitern
In der Praxis scheitern Verkäufer selten an mangelndem Einsatzwillen. Die Ursachen liegen meist tiefer und sind häufig psychologischer Natur. Unsicherheit in der Ansprache oder im Abschluss, Vermeidungsverhalten bei Preiseinwänden, fehlende Struktur im Verkaufsprozess oder mangelnde Selbstführung sind typische Faktoren.
Hinzu kommt ein weiterer, oft unterschätzter Aspekt: Viele Verkäufer wissen gar nicht exakt, woran sie scheitern. Sie spüren nur, dass Gespräche nicht zum Abschluss führen oder dass Kunden „irgendwann abspringen“. Ohne klare Analyse entsteht Frust und Frust führt selten zu besserer Leistung.
Hier beginnt die Verantwortung der Führungskraft: Nicht bewerten, sondern zu verstehen. Nicht zu entschuldigen, sondern zu klären.
Warum Appelle und Motivation allein nicht ausreichen
Viele Führungskräfte reagieren auf Zielverfehlung mit gut gemeinten Gesprächen. Mehr Motivation, mehr Einsatz, mehr Fokus. Doch Umsatz entsteht nicht durch Worte, sondern durch Verhaltensveränderung. Und Verhalten ändert sich nicht durch Appelle, sondern durch Struktur und Routine.
Die entscheidenden Fragen lauten deshalb nicht:
„Warum erreichst du dein Ziel nicht?“
Sondern:
Wo genau verliert der Verkäufer Kunden?
In welcher Phase des Verkaufsprozesses bricht Leistung weg?
Welche Standards werden nicht eingehalten?
Welche Fähigkeiten fehlen konkret?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird Führung wirksam. Alles andere bleibt pauschal und damit wirkungslos.
Führung heißt differenzieren, nicht gleichmachen
Ein häufiger Fehler im Umgang mit leistungsschwächeren Verkäufern ist die Gleichmacherei. Alle bekommen dieselben Ziele, dieselben Gespräche, dieselben Maßnahmen unabhängig von ihrem tatsächlichen Leistungsstand.
Wirksame Führung funktioniert anders. Sie unterscheidet klar zwischen Können, Wollen und Dürfen. Sie erkennt an, dass nicht jeder Verkäufer dieselben Hebel braucht. Sie ist bereit, Leistung individuell zu entwickeln, aber auch individuell einzufordern.
Das bedeutet konkret: Wer liefern kann, braucht Vertrauen und Freiraum. Wer hinterherläuft, braucht Klarheit, Struktur und gezielte Unterstützung, aber auch Verbindlichkeit.
Wie Führungskräfte systematisch mit Zielverfehlung umgehen sollten
Der erste Schritt ist Transparenz. Ziele, Ergebnisse und relevante Kennzahlen müssen sichtbar sein. Nicht zur Bloßstellung, sondern zur Orientierung. Verkäufer müssen wissen, wo sie stehen, auch im Vergleich zu Ziel und Team.
Der zweite Schritt ist Analyse. Nicht nur Umsatz, sondern Anspracheverhalten, Abschlussquote, Durchschnittsbon, Nachlassverhalten, Terminquote und Nachfassaktivität geben Hinweise darauf, warum ein Verkäufer hinterherläuft.
Darauf aufbauend braucht es ein klares Entwicklungsgespräch. Kein Rechtfertigungsdialog, sondern ein Arbeitsgespräch: Was ändern wir konkret? Welche Verhaltensweisen müssen angepasst werden? Welche Unterstützung wird geleistet? Und bis wann erwarten wir messbare Verbesserung?
Der entscheidende Punkt ist die Kontrolle. Führung endet nicht mit einem guten Gespräch. Ohne regelmäßige Überprüfung verliert jede Vereinbarung ihre Wirkung.
Die häufigsten Führungsfehler im Umgang mit Leistungslücken
Ein verbreiteter Fehler ist übermäßige Schonung. Aus Angst vor Konflikten werden Zielverfehlungen erklärt, relativiert oder ignoriert. Kurzfristig wirkt das harmonisch, langfristig zerstört es Leistungsbereitschaft.
Ein weiterer Fehler ist pauschaler Druck. Mehr Druck ohne Richtung führt selten zu besseren Ergebnissen. Er verstärkt Unsicherheit und erhöht die Wahrscheinlichkeit von Preisnachlässen und Fehlabschlüssen.
Besonders problematisch ist Hoffnung als Führungsinstrument. „Das wird schon wieder“ ersetzt keine Analyse und keine Maßnahme. Hoffnung ist keine Strategie.
Praxisbeispiel aus dem Küchenverkauf
Ein Küchenverkäufer verfehlt über mehrere Monate hinweg seine Umsatzziele. Fachlich sicher, sympathisch, hohe Beratungsqualität, aber schwache Abschlussquote. Die Führungskraft verzichtet bewusst auf Druck und analysiert stattdessen die Gespräche.
Das Ergebnis: Gute Bedarfsermittlung, saubere Planung, aber fehlende Abschlussimpulse und große Unsicherheit bei Preiseinwänden. Durch gezieltes Coaching, klare Abschlussstandards und regelmäßige Reflexion verbessert sich die Abschlussquote deutlich. Innerhalb weniger Monate erreicht der Verkäufer seine Ziele zuverlässig.
Nicht durch mehr Arbeit. Sondern durch bessere Führung.
Fazit: Führung zeigt sich im Umgang mit Leistungsunterschieden
Umsatzziele sind kein Kontrollinstrument, sondern ein Führungswerkzeug. Sie machen sichtbar, wo Entwicklung notwendig ist. Führung wird dann wirksam, wenn sie Leistung nicht ignoriert, sondern differenziert betrachtet, gezielt entwickelt und klar einfordert.
Wer dauerhafte Zielverfehlung toleriert, gefährdet Kultur und Ergebnis.
Wer sie professionell führt, schafft Wachstum für den Einzelnen und für das gesamte Team.
Auch hier gilt:
Leistung ist kein Zufall.
